2016年7月アーカイブ

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2016年7月16日(土)7:20 中目黒公園にてタンジーを撮影
花言葉:「平和、挑戦する」

 

 

株式会社開倫塾
代表取締役社長 林 明夫

 

「上手に人を辞めさせる
-教育ある人とは勉強し続ける人-」

 

1.高井伸夫先生の名著の一つに、「上手に人を辞めさせる」がある。

 

2.「上手に人を辞めさせる」大前提は、就業規則の絶えざる見直しだ。労働法の基本的な
理解と遵守も欠かせない。

 

3.ただ、我が開倫塾は、高井先生の有難い教えを参考にしながらも、「人を辞めさせない経
営」を1979年の創業以来目指している。なぜなら、失業は人間の尊厳を著しく阻害するものであるから、縁あって開倫塾にお勤め頂いた社員の皆様には、もし開倫塾でよければ、できるだけ長い期間働いて頂きたいと考えるからだ。

 

4.1998年以来、日本経営品質賞を目指して経営を行っている開倫塾では、経営の基本理
念の一つに「社員重視」を掲げ、「働くに値する職場づくり」に励んでいる。

 

5.開倫塾が60校舎を展開する栃木県、群馬県、茨城県の北関東地域は、30~40年前から
輸出主導型のハイテク製造業のメッカで、有効求人倍率や雇用者所得は全国でも有数の高さであるため、慢性的な人手不足が続いている。

 

6.ここ数年の円安と東北復興、東京オリンピック・パラリンピックの影響で、人手不足感は今
まで経験したことのないレベルにまで達している。そこで、現在の人事労務の最大の課題は、「働くに値する職場づくり」を磨き込んで、新しい社員の採用と今いる社員にできるだけ長く働いて頂くリテンションとなる。

 

7.ただ、この採用とリテンションを果たすためにも、高井先生の「上手に社員を辞めさせる」
前提となる就業規則の見直しと、労働法の基本的な理解と遵守は欠かせない。

 

8.これからの社員に求められる最大の資質は、論理的な内容の文章や資料を分析的に読
み込み、問題点を発見し、課題として設定、それを皆と力を合わせて解決する能力だと考える。例えば、栃木県、群馬県、茨城県の北関東3県に60校舎を展開し、各校舎に約100名の塾生を擁して小学校1年生から高校3年生までの学習指導を行う開倫塾では、毎月膨大な経営情報が蓄積されている。上場企業ではないが、それらの中から財務情報を抽出し、従来からの「月次決算」を固定させると同時に、2011年より「四半期決算」を導入し、本年2016年度で5年目になった。

 

9.今後は、日々の経営に直結する「管理会計」の充実を図ると同時に、非財務情報で企業
としての中長期的な発展に欠かせない重要な経営情報を「統合報告 Integrated Reporting」として取りまとめたい。

 

10.IoT(モノのインターネット)やAI(人口知能)が発展して現在の仕事がなくなり、別のもの
に置き換えられると言われているが、データや論理的な文章を分析し、問題点を発見、課題を設定し、皆で力で合わせて解決する能力は、月次決算、四半期決算、財務会計、管理会計、統合報告以外にもありとあらゆる業務分野で必要とされる。「働くに値する職場」とは、そのような能力を社員一人ひとりのキャリアとして、また、社員のキャリア権を担保するものとして、戦略的に身に着けさせるようなしくみを独自に構築しているところと考える。

 

11.高井先生は、「教育ある人とは勉強し続ける人」というドラッカー先生のことばを折に触
れて口になさり、生涯にわたっての勉強の必要性を訴えておられる。

 

12.開倫塾の本社のある栃木県足利市出身の書家、相田みつを先生のことばに、「一生勉
強、一生青春」がある。相田先生は、私の実家の近くにお住まいであったので、散歩するお姿をよく拝見した。高井先生の教えてくださった、ドラッカー先生の「教育ある人とは勉強し続ける人」という教えと相田みつを先生の「一生勉強、一生青春」の教えは私の中で渾然一体となり、「一生勉強し続けてはじめていつまでも青春時代のように元気に生きられるのだよ」と教えてくださっているようだ。

 

13.では、どのように生きるかが最大の課題となる。今年は、スペインの文豪、セルバンティ
スの没後400年にあたるので、小学生のときに読んだ覚えがある「ドン・キホーテ」を岩波文庫で読んでみた。読んでいるうちに、セルバンティスはドン・キホーテが目指す「遍歴の騎士」を通して、読者にある一つの生き方を問いかけ、示しているのではないかと気づいた。そこで、セルバンティスが訴えたいところに鉛筆で横線を引きながら、全6巻を一通り読んでみて、「ノブリス・オブリージ(高貴なる生き方)」とは何かが少しだけわかったような気がする。

 

14.日本では、内村鑑三が「後世への最大遺物・デンマルク国の話」と「代表的日本人」の2
冊でどのような生き方があるのかをわかりやすく示してくれているので、参考になる。

 

15.高井先生はいつもカバンの中や身近に本を何冊か置き、考えながら著者との時空を超
えた対話をしておられる。大いに参考にさせて頂きたい。

 

2016年7月27日(水) 

 

開倫塾のホームページ(www.kairin.co.jp)に林明夫のページがあります。

毎週、数回更新中です。

お時間のあるときに、是非、御高覧ください。


 

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2016年7月10日(日)7:31 中目黒公園にてグラジオラスを撮影
花言葉:「忘却、勝利」

 

 

 

第9回 管理監督者問題の本質(1)
(2008年7月14日転載) 

 

 

世間の耳目を集めた「日本マクドナルド事件」判決(東京地判平20・1・28)の影響もあり、近時様ざまな分野において管理監督者問題が議論されている。しかし、「名ばかり管理職」という余りにも印象的なフレーズのせいか、残業代の支払いの有無だけが大々的に取り上げられ過ぎている。本稿では、3回にわたって、本質的な視点から管理監督者問題の分析を試みたい。

まず、管理監督者とは何かという問題から説き起こす必要がある。条文には管理職という文言はなく、管理監督者とある。一般的に用いられる管理職とは、管理監督者の通称であろう。

条文の定義としては、労働基準法上の労働時間規制の適用除外を定める同法41条2号で「事業の種類にかかわらず監督若しくは管理の地位にある者」と規定、また労働組合の自主性を図るために一部の者を組合員資格から除外する規定である労働組合法2条1号で「役員、雇用解雇昇進又は異動に関して直接の権限を持つ監督的地位にある労働者、使用者の労働関係についての計画と方針とに関する機密の事項に接し、そのためにその職務上の義務と責任とが当該労働組合の組合員としての誠意と責任とにてい触する監督的地位にある労働者その他使用者の利益を代表する者」としている。

 

人間としての真摯さを

多人数の集合体である企業は、構成員各々が共感・協調して機能しなければ組織体(互助と牽制とその上に立っての成長を期すことに本質があるもの)としての業務を遂行し得ず、企業としての価値がない。個々の多種多様な人材を統合し、一定の成果を上げるための共感・協調を実現して協働体制を構築するなかで必要とされたのが、経営者と管理監督者なのである。

合理性を企業の背景として通すこと=「理を管する」ことがそうした協調・協働体制の基盤であろう。集団はとかく情緒的支配に刹那的に流れていく。それをセーブし、理性的コントロールを行うのが、管理監督者の役割である。その一方で、集団を動かすには情緒的・感性的な側面もなければならない。理に頼り過ぎては無味乾燥のものとなり、およそ人に対して感動を与え得ないからである。

構成員の共感・協調を育むためには、管理監督者は率先垂範して業務を遂行することから始めて部下らを教育・指導し、育てる必要がある。

ドラッカーは言う。「経営管理者であるということは、親であり教師であるということに近い。そのような場合、仕事上の真摯さだけでは十分ではない。人間としての真摯さこそ、決定的に重要である」と。さらに「最も一般化した経営管理者についての定義は間違っているばかりか破壊的である」「誰が経営管理者であるかは、役割と期待される貢献によってにのみ定義される、何よりも経営管理者を他の人から区別するものは、教育的な役割の有無である」と喝破する(傍線は筆者/P・F・ドラッカー『現代の経営(下)210~223頁『第27章優れた経営管理者の要件』参照』)。

ここで注目すべきは、ドラッカーが、「地位」「給与」よりも「人間としての真摯さ」「教育的役割」こそが、管理監督者たる所以であるとしている点である。彼は、管理監督者は単に仕事ができるだけでは足りず、情熱をもって部下に対する育成、即ち教育・指導等々が決め手であるということを言いたかったのであろう。要するに、教育的機能を果たしてこそ、管理監督者たる素地を具有すると言ってよいのである。

さらに、人には「人の上に立ちたい」という本能があるが(それは向上心のひとつの表れであろう)、それは下の者に慕われてこそ初めて可能になる。上の者が下の者を引き立ててくれるという要素があってのことであり、それは、ドラッガーの言う教育的役割と同義である。

下の者から慕われるためには、上の者が下の者の面倒を見る等、まずは「自己犠牲」を厭わない姿勢を持つことが必要である。自己犠牲を具体的に言えば、第一に組織において成果を上げ組織として成長を図り続けること、次にそれにかかわりを持ち自分を支えてくれる個々人の成長を図ることである。そうして、自己犠牲を払っている者は昇進させ部下を持たせるが、その一方、自己犠牲を厭う者に対しては昇進させないどころか降格させ、ついには淘汰していかなければならないのである。

また、報酬についても、部下よりも控えめの報酬でもよしとする姿勢でなければならない。要するに、自己犠牲のうえに初めてリーダーシップ、ひいては信望が生まれるのである。

 

戦って勝てる組織とは

企業体のトップである社長は、素晴らしい業績を上げてこそ初めて然るべき報酬を得る資格を獲得する。それゆえに、業績を上げられない経営者・管理監督者は、淘汰されなければならないことになる。ここにこそ、「人事管理」の本当の意味があるのである。

これらの一般論を具体的に展開すれば、産業構造の変革により業務がソフト化し、グローバルな競争の激化にさらされている企業において、管理監督者は従来以上にマネジメント的視点を持つことが要求される。加えて、個々人の自主性が重んじられる社会的風潮を背景に、管理監督者には下の者に対して取り締まり的な高姿勢ではなく、人間的に接する姿勢が求められるのであり、監督的機能よりも管理的機能を果たす方が重要になってきているのである。

「日本マクドナルド事件」は、ファーストフード店の店長が労基法上の管理監督者に該当するかどうかが争われた事例であり、一般企業とは多少状況を異にするであろうが、管理監督者と労働時間制の問題は、各企業において日常的に見受けられるテーマである。それは、実は管理監督者の処遇は極めて低いことに起因すると言ってよい。

確かに、管理監督者がそれ相応の処遇を受けていないという側面は否めない。しかし、企業という組織体は上位の者の自己犠牲の上に成り立っているという先の論述とともに、企業は競争に勝たねばならない宿命を負っている。その結果として管理監督者の賃金が割り食っていることのみに議論を収斂させるのではなく、組織に貢献したいという心意気とタフな精神力が、今後管理監督者の要件として強調される必要がある。管理監督者が賃金と処遇でしか繋がっていない企業は、戦って勝てる組織でなく、敗退の途を辿ることは必定である。

 

 

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2016年7月3日(日)7:36 山の上ホテル付近にてアンスリウムを撮影
花言葉:「煩悩、旅立ち」

 

 

第8回 ハートワーク時代のメンタルヘルス
(2008年5月12日転載)

 

 

企業や働く個人にとって最も重要なことは、常に前進し成長を果たすことである。そして、組織体である企業は多数の労働者の統合があってこそ初めて成果を生むシステムであるから、ヘッドワークおとびハートワークの競争を繰り広げている彼らの能力を、組織体として最大限に発揮させるための労務管理を推進することが必要になる。

そこで最も重要な役割を果たすのが、管理職教育である。大切なのは部下に対する「ほめ方」「叱り方」の能力である。失敗をした部下を叱り飛ばすだけの管理職は無能である。成長につながる励まし方ができなければ、結局は成果に結びつかない。その意味で、管理職には心理学の勉強が必須であると言えよう。

上司の言動による部下の自殺(パワハラ自殺として取り上げられた)に業務起因性を認めた判決が昨年立て続けに出されている(東京地判平19・10・15、名古屋高判平19・10・31、大阪地判平19・11・12)。企業における心の問題を考える場合、管理職の「ほめ方」「叱り方」教育がいかに重要か、司法も警鐘を鳴らしている現状にある。

 

脱落者の増加が顕著に

企業における労務管理の要諦である教育・矯正は、「教育」「指導」「注意・警告」の過程を経て、教育・矯正措置を超えた「懲戒」の段階に至る。教育は集団を対象とした指導・教育であり、指導は個別教育であり、注意・警告は叱責という分類になる。仕事を通じて馴染んだ公務員関係の労働法で、公務員には「注意」の中にも①「口頭注意」、②「厳重口頭注意」、③「書面注意」、④「厳重書面注意」という4段階があると知り、小生は当時から、「教育」から「警告」に至る展開を意識してきた。

これまでは、公務員はもちろん民間企業の労働者もこうしたプロセスへの耐性を有していたが、近年は指導集団である「教育」段階で脱落する者が出てきている。この傾向は次第に顕著になり、教育に耐えても指導に耐えられない。指導に耐えても注意に耐えられない者が増えつつあるのが現実である。このように労務管理としての教育・矯正措置を断念するかという命題にすら企業は直面しているが、それは認め難いことである。

企業は組織的な活動・統一的な活動を求めるがゆえに、集団的な教育は避けて通れない。ここに実は教育・矯正活動としての労務管理である「ほめ方」「叱り方」を管理職が勉強する必要性に迫れられている理由がある。管理職は、部下に対する「ほめ方」「叱り方」について指導・教育を受け、注意・警告をされながら、管理職自身も成長していくプロセスが必要となった。

統一的・組織的活動を効果的かつ円滑に行うためには、個別労働者を対象にした教育・矯正活動だけでなく、集団を意識した教育・矯正活動を実行しなければならない。そうでなければ、組織体としての企業活動は不可能だからであるが、ここに困難さがついてまわる側面のひとつがある。「教育」「指導」「注意・警告」という行為自体が、管理職の能力次第では、部下の精神障害を招く原因となりつつあるのが現実だからである。

上司の言動等がパワハラになり得るのは、「指導」「教育」「注意・警告」というプロセスが、成長を促す趣旨と受け取られず、相手の精神に傷跡を残し、嫌がらせ・いじめ・暴行と受け取られるからであろう。

しかしこれは、管理職の能力不足だけではなく、仕事に生きることが非常に疲れる時代になってしまっていることも反映していると言ってよい。日本経済が右肩上がりの時代には皆が立身出世を目指し、自分なりに成長していた。しかし、今では成長どころか没落・右肩下がりの時代になったから仕事に生きること自体が非常に疲れるようになってきた。90年代後半から企業に成果主義的人事制度が導入されたことに伴い、組織が集団主義から個人主義へと移行したことも、逃げ道のない心理状態を増幅させている。組織の変革によって、個人の没落・スピンアウトの度合いが甚だしくなっている。

そして、うつ病等の精神疾患は、ホルモン変化の問題や職場での男性優位の状況、ワークライフ・バランスの悩み等の理由から、女性の方が男性の2倍多いとも聞くが、ハートワークのダメージを深刻化させないためにも、企業にとってメンター制度や女性にも働きやすい職場環境を整備することが、今まで以上に必要になってきている。

部下の上司に対する言動や社員間の言動にも、十分な指導が必要である。部下や同僚の心ない言動により、ナイーブな上司が傷付き精神障害に陥る可能性や、職場いじめの問題が極めて顕著になっている現実がある。ここにコミュニケーションさらにはより基礎的なカンバセーションのあり方の探求を企業の中で展開していかなければならない理由がある。

昨今の企業における仕事の指導はOJTが中心となり、ノウハウ・ハウツーしか教えなくなっている。本来、現場教育・職場教育では、仕事内容だけでなくその仕事の持つ目的や必要性等の根本的な意義が語られなければならない。そこにこそ仕事の意味や働きがい・生きがいを見出すからである。仕事の根本を語らない職場教育は、結局は働く者を歯車の一つに貶め、働く者は「全体の中の自分」ではなく、「部分としての自分」という思いを強く抱いてしまう。

そうして自分のやりたいことが分からず、仕事をすればするほど徒労に終わってる気分にさえ陥り、実際にしたいことへのこだわりが強まって、落差の甚だしさに空虚感を味わう。このように、仕事に対する徒労感やパッションの喪失が、企業で働く者のうつ状態を招く基盤であるように思えてならない。ハートワークが必要とされる時代には、今まで以上に仕事のやりがいの説明と得心が何よりも必要とされるのである。

 

人間性喪失の危機実感

ハートワークの時代と敢えて協調しなければならない理由も、社会の営みからハートが失われ、人間性の喪失の危機を実感していることにある。社会の変革が進む中で精神障害者が激増している現実は、例えば糖尿病の研究・治療が格段に進歩しているのと逆行して、患者が急増している状況とも似ている。社会の急激な変容についていけず人間性を崩壊させる者が増えているのであり、これにどう対処すべきかはメンタルヘルスにおける最大のそして根本的なテーマであると言ってよい。

企業におけるメンタルヘルス問題について執筆するとき、この問題は、より根本を極めた大胆な発想の転換がなければ対応策即ち解がないということを小生はいつも痛感している。本稿「上」冒頭でも紹介したとおり、現在でも生涯を通じて国民の5人に1人が発症するという見方もあるメンタルヘルス問題は、ガンや心臓疾患や脳障害の発症率よりも高いということを肝に銘じて、企業における人事労務を進めなければならない。

紙幅の制約がありここで筆を置くが、現在の最も深刻かつ重大なテーマであるメンタルヘルス問題については、また機会をみて論じたい。

 

 

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2016年6月26日(日)9:08 正丸峠にて撮影

 

 

第7回 ハートワーク時代のメンタルヘルス
(2008年5月5日転載)

 


「治癒」ではなく「寛解」 

精神障害の場合には治癒や完治という表現はせず、病気の症状がほとんどなくなっても完全に治癒したわけではなく、様子をみていく「寛解」という判断概念にとどまるのはなぜだろうか。身体は18~20歳で完成されると言われているが、精神はその個体が死を迎えるまで、生涯完成を目指して発達を続けると言われている。

即ち、いわゆる成人に達しても、「精神」自体は本来的に完成したとは言い得ず、四肢など身体の一部は完成と言い得るのに対して、精神は常に“未完成”なのである。未完成であるからこそ、精神とはかくも脆くかつ傷つきやすいものなのだろう。メンタル面で問題がないと評価される者であっても、ときに傷付き成長への気力を失い、ときに退行(精神状態が暦年齢より子ども帰りした状態)さえ生じることもあり、可塑性が失われる事態に陥ることがあるのではないか。

それでもなお、正常であると判断され得ることがあるのは、精神的な成長を遂げるプロセス下に今あると自覚しているからであろう。つまり、正常な者の精神状態は、未完成ではあるが、なお向上の途上にあるという自信を抱いているのだろう。

ところが、いわゆるメンタルヘルスの障害に陥ると、精神が未完成なものであるがゆえに、挫折感が生じ、成長するエネルギーを失い、自己が淘汰されるという不安に苛まれ続ける事態を迎える者が多数に上る。そこで、精神障害の症状が一旦治ったとみえて、淘汰の不安が再び招来し、再発の可能性があるとせざるを得ず、そのことから治癒という概念を使わざるを得ないのではないか。

この寛解という分かりにくい単語を例にとっても分かるように、精神医学はなお究明されていない未分化な学問であり、ある意味稚拙な部分が大いにあると言えるかもしれないし、逆に言えばなお未発達の余地が大いにあるとみることもできよう。

 

制度設備の取組み急務 

このように、精神障害は寛解にとどまり再発の可能性をいつも秘めているがゆえに、身体的病気からの復職以上に、十分に配慮しながらの試し出勤・リハビリ勤務という制度が必要不可欠となってくる。

アンケート調査をみると、リハビリ勤務を制度として備えている企業はまだそれほど多くない。しかし、メンタルヘルス問題が近年急速に拡大している実情からすれば、制度整備への取組みが急務になる。職務復帰支援は、休職開始時点から開始することが望ましいとされており、さらに再発防止のための手続きも必要になる。

最近の20~30歳代の若い世代は、メンタル面での不調があると進んで医療機関を調べて心療内科へ行くケースが多く、うつ病・自律神経失調症・パニック障害等の診断書を自ら受け取り上司に提出すると言う。悩みを抱えてカウンセラーに相談する社員も、すでに精神安定剤や睡眠導入剤を服用している者も多く、若者にとって心療内科の敷居は以前のように高くない。

従って、ラインの気付きや声かけはもちろん必要だが、家族からの連絡を得られやすい体制を作ったり、本人から診断書が提出された際の上司や人事の対処方法も一定のルールを作る必要もあるだろう。その診断書に対する判断および診断書に従い休職に入った場合の復帰時期等につき、セカンドオピニオンの求めに応える専門医も絶対に必要になるであろう。

復職にあたってまずはどの職場が適切か問題となるが、原職場も新しい職場も、どちらも難しい。原職場になれば、そこで働いて発症したことから再発の可能性がある。ところが、新しい職場で上司も同僚も変わると、本人にとって精神的負担が強まる。そうなると、リハビリ職場は本人の意向が重要になってくる。

実際に企業内カウンセラーから伺った話によれば、本人が元の職場に戻りたいというケースと絶対戻りたくないというケースがある。人間関係の軋轢が原因の場合は本人が異動を希望するかと思うと、そうとは限らず、軋轢の相手を攻撃して、その人の移動を望む場合もある。あの人(上司)さえいなければ完璧に仕事ができると主張するのである。

また、負荷が重く耐え切れず体調を崩した場合でも、その仕事内容に執着のある人は、同じ職場に復帰を望む。その場合、休職中も休みの日に出社したり、会社の周りをうろついたりして、現場に顔を出す。スキル不足を認めようとしない。そういう人は復帰してもまた体調を崩して休職を繰り返すケースが多い。

欠勤後や休職後の復帰に関しては、最終的には本人の希望の聞いて対処するしかないが、移動を希望している場合は受け入れ先との交渉があり、難航することになるのが一般である。

リハビリ勤務は労災適用の問題とも絡み、休職期間に含まれるのか、あるいは勤務期間とされるのかという基本的な問題もある。また、リハビリ勤務にはどれだけの期間を要するかについても検討を要する。個別企業の例によれば、2週間~1カ月程度としているところもあれば、規定では特に制限を設けていない企業もあり、まちまちだ。

そして、その期間中の処遇についても、正社員のまま一定割合を支給する企業もあれば、某ベンチャー企業のように、期間中は身分をパート社員に切り替えて、処遇もそれに応じたものにする例もあるようだ。

 

最高裁も配慮を求める 

なお、復職問題に関する最高裁判決としては、バセドウ病に罹患した労働者をめぐる「片山組事件」(最判平10・4・9)がある。最高裁は、「労働者が職種や業務内容を特定せずに労働契約を締結した場合においては、現に就業を命じられた特定の業務について労務の提供が十全にはできないとしても、…当該労働者が配置される現実的可能性があると認められる他の業務について労務の提供をすることができ、かつ、その提供を申し出ているならば、なお債務の本旨に従った履行の提供があると解するのが相当である」として、企業に対し労働者への配慮を求めている。制度設備を行わずに休職者にリハビリ勤務を認めると、この判決を根拠に原職の処遇を求められるおそれもあるので、注意が必要である。

また、企業によってリハビリ勤務期間は人事で預かるケースや、外部のリワークプログラム(対人交流練習、認知療法、職業訓練を通じての復職準備プログラム)への参加を促すケースもある。なお、職場へ復帰した場合のリハビリ勤務期間はプロセスを注意深く見守らなければならず、いわば“ウォッチ”し続けることになり、その結果本人及び同僚の緊張感が高まることにもなる。ここにリハビリ勤務期間特有の難しさ・留意点があり、上司・同僚等だけでなく、精神障害に関する専門知識を持つ医師・専門家が対応しなければならない根本的な理由がある。

 

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右上から時計回りに
2016年6月19日(日)10:36国立新美術館にてくちなしを撮影 花言葉:「優雅」
2016年6月19日(日)8:23九段北4にてアガパンサスを撮影 花言葉:「恋の訪れ」
2016年5月29日(日)11:20栃木県足利にてカシワバアジサイを撮影 花言葉:「慈愛」

 

 

第6回 ハートワーク時代のメンタルヘルス
(2008年4月28日転載) 

 


厚生労働省の「国民(成人)の2人に1人は過去1カ月間にストレスを感じており、生涯を通じて5人に1人が精神障害と診断され得るという調査結果もある」(2006年3月「平成17年度職場におけるメンタルヘルス対策のあり方検討委員会報告書」中央労働災害防止協会)とのショッキングな報告を紹介するまでもなく、程度の差こそあれ、メンタルヘルスの不調が自分自分や職場の同僚等にも普通に起こり得る身近な問題であることは、誰もが体験的に感じているであろう。企業からのご相談においても、メンタルヘルスの不調から問題行動をとる者、休職する者、あるいは休職期間を終えて復職する者等々に関する内容が、実感としてここ4~5年急増し続けており、一向に収まる気配がない。また、精神障害と自殺の強い相関関係が指摘されるなか、2006年の自殺者は3万2155人で、そのうち企業等組織で働く者(管理職を含む)の人数は8790人に上っている。これら労働者が全体の25%前後を占めるという比率はほぼ一定であるが、数は増加傾向であり、企業等で働く者の自殺者数は1978年よりも3000人以上増えている。

職場のメンタルヘルス問題は働く者のモチベーション如何に直結し、企業の労働生産性をも左右する経営の重大テーマの一つなのである。

 

働き方の進化と関連性

精神障害を引き起こす一因として一般にあげられるのは、長時間労働の弊害である。「電通事件」(最判平12・3・24)では最高裁も「労働者が労働日に長時間にわたり業務に従事する状況が継続するなどして、疲労や心理的負荷等が過度に蓄積すると、労働者の心身の健康を損なう危険のあることは、周知のところである」としている。確かに、慢性的な長時間労働が心身を疲弊させることは事実だろう。しかし、私が機会あるごとに述べているように、昔の労働時間は現在よりも確実に長かったが、職場で精神障害の問題が生じるのは稀なことであった。なぜだろうか?労働時間の長さだけでは、メンタルヘルスの問題を説明できない。最近は総じて以前よりも人間関係を結ぶのが不得手になり、IT発達の影響で多面的な血の通ったコミュニケーションをとる能力が低下していることやストレス耐性が劣化していること等が社会的背景として語られるが、それのみならず、精神障害の問題は労働の進化と関連性があると私は考えている。

 

労働は、主に手足を使う労働・肉体労働がメーンである「フットワークの時代」から、頭脳労働・知的活動がメーンである「ヘッドワークの時代」に至り、さらに主に心を用いることが重要な要素である「ハートワークの時代」へという変遷をたどってきている。それゆえ、「フットワークの時代」には、肉体労働を長時間続けても精神的疲労につながりにくいが、「ヘッドワーク」「ハートワーク」の長時間労働は精神的負荷となるという対比が認められるだろう。

 

社会は「フットワークの時代」から「ヘッドワークの時代」を経て、今まさに「ハートワークの時代」を迎えようとしている。これからの社会では「良心・善意・成長」を旨とし、心を大切にすることに価値が置かれる。「良心」とは、自分の心に恥じない姿勢で生きることであり、「善意」とは他人の心を慮って行動することであり、「成長」とは自分自身はもちろん周囲の関係者にも成長を促し、向上心が促され、それぞれの自己実現への欲求に満足感を与えることを意味する。即ち、企業活動においても心の働きが重要な役割を果たすようになるが、そのような性質の労働を続けていると、野球のピッチャーが投球過多で肩を壊すのと同様、心が壊れやすくなることになる。

 

企業活動におけるハートワークの基本は、まずは競争下に生き続けるということである。社会でも企業でも秩序形成のためには、順位付けが必要となる。これは動物も同様で、例えばボス猿という大将がいて、群れの順位付けが整い初めて猿の社会の秩序が保たれているのである。しかし、社会で競争がなされ順位付けが行われると、人間は悲しいかな、敗北の不安感と淘汰の恐怖に苛まれ、その状態が長くなれば挫折することになる。そして、敗者は打ちのめされるのである。

 

ハートワークのこうした競い合いが激しくなればなるほど、“ハートが壊れる”事態は一層強く招来されるのである。もち論、「ヘッドワーク」=頭脳の酷使によって、“頭が壊れる”こともある。これまでは、ヘッドワークの過重の結果もたらされる異常をもって精神障害とされてきたが、精神障害はそれだけではなく、ハートワークの時代には、ハートが壊れると言うこともまた精神障害であると意識しなければならないのである。

 

「ごちゃまぜ」精神医学

つまり、精神障害はヘッドワークの障害とハートワークの障害であることになるが、今の精神医学はこの区別を明確にすることなく、ごちゃまぜにして対処してきている。しかし、ヘッドワークの障害とハートワークの障害とを見極めて、それぞれの対処法を確認していく手続きが必要なのではないか。さらに言えば、ヘッドワークの破綻とハートワークの破綻とはそもそも異質のものであるから、その違いを意識して精神障害の治療は始められるべきではないだろうか。これは門外漢の発想かもしれないが、優れた専門医に私のこうした疑問を率直にお尋ねして教えを乞うたところ、最終的には患者さんの個別性が最も重要であるというご指摘のもとに大いに賛同していただけた。

 

専門医の分析によれば、(1)ヘッドワークの加重は精神機能の変調を引き起こし、主に精神科で治療されるべき病気(統合失調症・躁うつ病・うつ病等)をもたらす。これらには、薬物療法主体の治療が必要とされる。(2)ハートワークの加重はストレス関連障害や摂食障害、あるいはうつ病等を引き起こし、主にカウンセラーや心療内科で治療されるべき病気(セクハラ・パワハラを含む)をもたらす。これらには、カウンセリングなど心理的治療が必須であるという。

 

そして興味深いことに、休職後の復帰では、フットワーク⇒ヘッドワーク⇒ハートワークの順で行わせるのが一般的であるという。つまり、労働の進化のプロセスを踏ませるというわけである。

 

次回は職場におけるメンタルヘルスの問題として大きなテーマとなっている職場復帰・リハビリ勤務問題を取り上げたい。

 

 

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プロフィール

高井・岡芹法律事務所会長
弁護士 高井伸夫
http://www.law-pro.jp/

Nobuo Takai

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